张丽俊丨当上领导后，一定要搞清做事的顺序

你一旦当上领导，就会面对很多压力和挑战。

比如新业务做不出来，工作执行不到位，和别人吵架，等等。

其实很多时候出现这些问题，原因无它，是做事的顺序搞反了。

今天，我们就一起来聊聊这个话题。

业务：先模仿，再创新

很多人做一项新业务的时候，总觉得自己面对的问题是独一无二的，所以总想憋一个大招，实现一个大的创新，从而一鸣惊人。

但在现实场景中，其实大部分的难题，别人都已经解决过了，而且有成熟的方法。

这时候为了效率，为了快速拿到结果，最好的办法就是先抄作业。

尤其是在环境不好的时候，是没有多少时间给你折腾的。因此，你要通过观察和学习他人的成功经验，来缩短自己的成长路径。

很多我们所熟知的牛人，都是“抄作业”的高手。

比如乔布斯，苹果的很多产品设计，就模仿了博朗电器的设计。

他也从不避讳，甚至引用毕加索的名言来“自证”：优秀的艺术家抄袭，伟大的艺术家剽窃。

所以，当我们还不够强大时，不要羞于模仿，你其实是站在前人的肩膀上，在短时间内获得他们通过多年积累的经验和智慧。你有了一定的基础后，再进行创新，走出自己的路。

工作：先计划，再行动

为什么很多人的工作没有成效？其实也是把顺序搞反了。

所谓预则立，不预则废。我们在做工作的时候，必须先有计划，再有行动。

当然，有执行力是好事，但最怕的就是没有深度思考，空有执行力，这时候就会成为乱干一气，付出了很多心血，但却干错了，没有拿到结果，变成了没有意义的瞎忙。

柯维在《高效能人士的七个习惯》中说：“任何一件事都需要两次创造，一次是在脑子里构思，一次是真正地做出来。”

但实际上，大多数人都习惯性减少第一次创造的时间，快速进入第二次的创造。结果缺乏计划，导致了工作上的失败。

作为管理者，一定要把大量的时间花在第一次创造上。一个普通员工干错了，影响可能比较小。但如果是因为你没有想清楚，盲目做决策，影响的是整个团队。

所以，一定要先计划、再行动。成功，也是可以规划出来的。

执行：先完成，再完美

上面提到，当我们做工作的时候，要先计划再行动。

但当你有了一定的方向，或者老板需要你执行的时候，一定要先完成，再完美。

很多人顺序搞反了， 老板安排给他一个工作，问他做得怎么样了。他说，刚开始做。问他为什么才开始？他说，他把时间花在了一个小点上，就想把这个小点做得特别漂亮。

其实，在执行的时候，完成比完美更重要，行动比正确的行动更重要。与其花时间追求完美，不如快点做，尽早推进工作拿到结果，即便是做得糙一点也可以，剩下的时间可以慢慢优化。

因为现在不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代。

速度就是效率。你必须先上场，然后再调整。在行动的过程中，不断尝试、反馈，修正，就能逐步解决问题。

正如毛主席在《中国革命战争的战略问题》中提到的：读书是学习，使用是学习。而且是更重要的学习。常常不是先学好了再干，而是干起来再学习，干就是学习。

所以，先搞起来，在搞的过程中，不断学习和迭代，找到正确的路，这样远比停留在原地，不断内耗更有意义。

沟通：先解决情绪，再解决问题

走上管理岗位后，你要和别人沟通，这时候难免就会有冲突。如果顺序不对，不仅无法化解矛盾，还会激化矛盾。

一些管理者在遇到意外或者突发状况，出于惯性，或者出于自我防卫，他首先做的就是分清楚谁对谁错，然后问：

“这是谁的责任？”“你怎么这么笨，连这点事情都做不好？”“还能不能干？不能干滚蛋！”

他发脾气，骂下属，甚至对员工进行人身攻击。

爱因斯坦说：“你不能用创造问题的思维来解决问题。”

发脾气，就是在创造问题，在火上浇油。

沟通的时候，一定要注意顺序，先处理情绪，再解决问题。

1.处理自己的情绪。

指责他人没有用。不仅当前的问题没有解决，反而制造了一大堆新的问题。

所以管理者首先要放下对错，放下已经发生的事情，不要去追究责任，而是要回归理性。等解决掉突发的事件后，再回过头查验是哪一环节出了问题，并想方法避免出现同样的错误。

2.处理他人的情绪。

在一些特定情况下，下属有情绪的时候，沟通也是无效的，所以你要先安抚下属的情绪。

①共情。你要换位思考，理解他的感受，不能把他当成一个没有情绪的工具人。

②倾听。你要听他遇到的客观问题，以及他对事情的看法。

③共识。你要询问对方的诉求，此时你也要提出你的看法，最后达成共识。

记住，带着情绪解决问题只会放大问题，先处理情绪再面对问题，才能真正解决问题。

复盘：先有数据，再有反馈

当上领导后，你要和下属进行复盘。

但很多管理者在评价下属的时候，下属并不认，甚至还会和他吵架。

之所以如此，也是因为你没有掌握好顺序。复盘下属，一定要先数据，再反馈。

如果你直接反馈给员工说，你不行。但又没有数据告诉下属哪里不行，下属肯定不会接受。

那什么是有数据呢？就是你告诉他，这个季度我们一起定的目标，当时你也认同了。而且中间我检查了你，发现了你的问题，也有辅导的记录，我对你进行了辅导，但你没有做好，从结果报表上看，距离目标非常遥远，我认为你的能力尚达不到要求。

显然这样的方式更有说服力，因为你不是红口白牙说的，没有因为个人喜好做出判断，而是做了很多前置工作，有数据，有事实依据。

很多时候，你对下属的反馈，下属不接受，是因为你的数据不到位。他的目标不明确，做得好与不好也缺乏衡量的标准，考核也不清晰。中间，你也没有辅导的记录。如果是这样，他就不会认可你对他的反馈。

所以，一定要先数据，然后再进行反馈。而反馈，也有2方面。

①事实性反馈。即你针对他的业务结果，表达对他真实的看法。对他的工作是否满意？在哪些方面比较认同？他在哪方面有所欠缺？

②纠正性反馈。所谓的“纠正性反馈”，就是找出期望与现实间的差距，你希望他调整的方向，你希望他在哪些方面做出改变。

当你先数据，再分析，而不是先入为主的判断，那么他大概率会接受你对他的反馈，并且不断改进，从而不断提高自己的水平。

最后总结一下，当上领导后，很多工作都是有顺序的。顺序不对，一切白费。